张瑞敏砸冰箱(张瑞敏砸冰箱对海尔的发展产生影响)

1. 张瑞敏砸冰箱对海尔的发展产生影响

1984年到1991年是海尔实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。

2. 张瑞敏砸冰箱案例分析

故事一：1985年，海尔总裁张瑞敏的一位朋友在厂里买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病。朋友走后，张瑞敏把400多台冰箱检查了一遍，发现共有76台存在缺陷。

当时冰箱的价格是800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱欺瞒消费者。”他亲自抡起大锤子砸下了第一锤!很多职工流着眼泪砸了冰箱。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。

故事二：犹拉是海尔集团巴基斯坦分部的新员工，到中国总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何有缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象特别深。 “经过这几天的现场实习，他发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作，上道工序有问题决不放到下一道工序！

启示一：海尔的经营理念体现了诚信的内涵只有内诚于己，即为人要诚实，不虚伪，才能外信于人，即不欺骗别人，不失信于人。

启示二：“零缺陷”其实是海尔对顾客的一种承诺，要做到对人守信，就必须通过认真做事来体现。即 “做老实人、说老实话、办老实事”是诚信待人的基本行为准则。

启示三：张瑞敏砸冰箱，体现了他的长远发展眼光。正是凭着“以质量求生存、靠信用闯天下”，使得海尔走出国门，成为国际知名品牌。

3. 如何看待张瑞敏砸冰箱

是。海尔进入数字时代有四步：

首先是一九八几年，海尔张瑞敏砸冰箱，奠定了海尔像数字化转型的基础；

其次，2005年，首次提出人单合一管理模式，让海尔提前锁定了数字时代用户不断涌现的个性化需求，开始组织活力的重塑；

再者，2013年，海尔将研发、设计、生产、销售等部门拆成几千个独立运营、自主创业的小微，形成一个充满活力因子的非线性网络；

最后是2019年5月，海尔内部使用数字化技术进行的链群“智能合约”实验，正在解决“不完全契约”的难题，最大限度的变成一个“完全契约”。

4. 海尔砸冰箱事件对企业发展的影响

通过海尔砸冰箱这一件事，我感悟最深的就是“质量不合格，自己不砸，别人会砸掉我们的厂子、砸掉我们的饭碗”。他们砸的不仅仅是冰箱，更主要的是要砸掉旧的思想、观念。只有。只有通过不断否定自己、挑战自己，才能不断创新发展。我们供电企业也一样，不能满足已满足已取得的成绩，要不断业先进水平相比，迎接挑战。自己做一名后勤管理人员，更应该更新观念，在以后的工作中，克服自己的懒散思想，变被动为主动，树立为一线服务的理念，树立“追求卓越，真诚奉献”的价值观，在工作中注重细节、小事，努力做到尽职尽责、尽心尽力。

5. 张瑞敏怒砸冰箱的原因

张瑞敏“抡锤砸冰箱”的典故：1985年，客户反映冰箱有毛病，张瑞敏到库房检查，发现76台冰箱存在问题。有人提议将它们低价卖给员工，张瑞敏抡起锤头，冰箱变废铁。他说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台次品冰箱。”

当年一台冰箱800多，相当于一个普通员工两年的薪水。而当时市场供不应求，“纸糊的冰箱也能卖出去”。多年后那把锤头被国家博物馆收藏，编号092。

6. 海尔张瑞敏砸冰箱的营销观念

指的是张瑞敏对有质量问题的冰箱砸掉的事件。

当时，海尔生产的这种冰箱的售价是八百元左右，而工人的平均月薪大概是四十元左右，也就是说普通工人想要买下这样一台冰箱差不多要攒下两年的收入，这样一锤子砸下去的心疼可想而知。

但也就是这众目睽睽之下的一锤又一锤砸醒了全厂工人的质量意识，虽然冰箱毁了，但是质量意识从此深深的烙印于所有员工的心中。

7. 海尔砸冰箱对企业发展的影响

时代内涵辨析：第一代海尔精神的孕育和形成具有鲜明的时代特征。1984年，张首席等创始人面对的现状是“整个车间没有一块玻璃是完整的、员工随地大小便、资不抵债亏空147万元、员工发不出工资、一年中连换三任厂长”。几乎是在一片废墟上，海尔人开始了创业的征程。没有资金、没有技术、没有人才，张首席等创始人发扬无私奉献的忘我奋斗精神，夜以继日、焚膏继晷，抓住改革开放的大好机遇，高起点引进，差异化地确立名牌战略指导思想，由此开启了持续近二十年的高速增长模式。

与同时代的企业相比，海尔从一开始就确立了用户导向的企业战略和企业文化，把用户满意作为组织卓越绩效的关注焦点，企业内部建立高效一致的创造顾客价值的流程和“用户永远是对的”强执行力文化，在管理上融汇贯通创造性地发明日清管理法，以日清管理法为基础逐步发展出OEC管理模式。

对外，海尔强调“用户永远是对的”，“用户的难题就是我们创新的课题”；

对内，海尔强调“优质的产品是优质的人创造出来的”，“人人是人才，赛马不相马”，最大限度地激发员工创造力和潜能。

张首席等创业者身体力行的“无私奉献、追求卓越”的奋斗精神和“迅速反应、马上行动”的工作作风迅速内化为海尔的企业精神和作风，并在企业文化感召下，每一个员工用自己的实践和经历持续丰富这一精神和作风的内涵。

同时期，美国创建了一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。

在这一历史时期，海尔精神进行过一次微调。1997年，海尔在已经成为中国家电第一名牌的基础上即将开启国际化征程，为了更有效的凝聚员工士气，挑战更高的目标，集团将海尔精神中的“无私奉献”调整为“敬业报国”。

在这一历史时期，海尔经历名牌战略、多元化战略和国际化战略三个发展战略阶段，经历了从无到有，从小到大，从中国到世界的发展扩张历程，但无论从管理还是研发、运营，基本上是以母国为中心的决策实施过程，这一阶段，可以定义为“海尔中国造”时代。

对第一代海尔精神最生动、也是流传最广的诠释是“砸冰箱”的故事。“要么不干、要干就要争第一”的追求卓越的海尔精神至今仍激励着每一个海尔人不满足于现状，勇于挑战自我。