企业初次面试问题及对策分析？

一、企业面试中存在的主要问题

一）没有事前进行所需岗位分析、评估、提炼核心胜任力，没有完整的岗位说明书。

常找工作的朋友，会发现，在企业招聘启事或招聘说明中，常常出现诸如，吃苦耐劳、有两年工作经验、人品端正等模糊字眼，甚至被录用后，自己的工作任务也随意变动，今天做这个明天做那个，问上司或人力资源部自己到底做什么，他们也说不清晰，还会告诉你：“让你干，你就干，怎么这么多废话”

如此这般的招聘，自然会在面试考查中没有科学的依据来证明，这个招聘来的员工是否适用。没有完整的岗位说明书，不仅面试难以评估，入职后也不好定位和管理，员工也会无所适从，降低了员工的工作效率，加快了员工的流失。

二）面试目的不明确

在正常情况下，进行面试前，面试组织者应考虑：通过本次面试，要达到什么目的，面试考查的重点是什么，分几个层级进行面试，各自的衡量评估标准是什么。 r> 但在现实中，很多中小企业，不论是招聘面试的人力资源部还是用人部门的主管，对面试考查的目的自己都不是很清楚，就是聊聊天，问一些无关痛痒的问题，如果是多层级面试的话，你会发现有些问题会反复问，应聘者会很无奈，也影响企业在应聘者心目中的美好形象。导致这种结果的出现，一是面试目的不明确；二是层级面试人员没有进行很好分工和沟通。

三）面试标准不具体

在一部分中小企业对应聘者的面试选拔中，没有真正科学、合理的选拔标准，常出现的现象是，“有一定的工作经验，人长的精神，感觉还可以等”字眼来描述评定。由于事前没有进行岗位分析、没有完整的岗位说明书指引，对岗位胜任的核心能力没有界定，或界定了没有进行细化。

企业在设定面试标准时，常出现的问题是：

⑴过于偏重某一个方面，没能在知识、技能、能力、动力及学习成长等范畴进行综合考查；

⑵考查方面设计的权重比例不合理。

四）面试缺乏系统性、手段单一

面试缺乏系统性是中小企业普遍存在的问题，我接触过一个企业的人力资源主管，一个应聘者他要面试三次，而且每次都问同样的问题。在招聘现场一次，初试一次，复试一次。最后的结果可想而知。

主要表现在：没有设计出结构完整的面试流程、各个流程之间缺少反馈和沟通、每个步骤要完成的目标及获取的信息不明确、面试分工不清、面试工具运用少、面试手段单一（主要以谈话为主）、几乎没有面试提纲，随意性强。

五）面试问题设计不合理

⑴直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题，没有紧跟着问一些行为性问题，得出的信息真实性差。

⑵多项选择式问题，如：“你觉得工作中最大的激励是金钱，还是从工作中获得的快乐？”应聘者会根据考官的喜好给出答案，无法考查应聘者的真实状况。

⑶问真空的问题。如：“你沟通能力怎么样？能不能承受压力？”

六）面试考官技能、共识不足

⑴同样的问题重复问，共识不到位。如：应聘者问，我们公司成立多久？人力资源部主管说五年，用人部门主管说七年。

⑵缺乏提问、追问技巧。

⑶打断谈话、只挑想听的听。

⑷忽略非语言信号、处理信息不当。

⑸评估标准掌握不到位。

七）面试考官存在偏见

企业面试考官存在面试偏见，是较普遍的一个现象，不能完全杜绝，但应尽量减少。主要表现在：

⑴首因效应。即面试考官从应聘者简历或面谈开始几分钟的印象中作出评价。

⑵对比效应。即两个应聘者对比或与本岗位最优秀员工对比，参照标准出现偏差。

⑶晕轮效应。即“以点带面”，从某一优点或缺点出发，去评价应聘者其他方面，如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解应聘者。

⑷录用压力。有时面试考官为了完成公司的任务，会对应聘者给出偏高的评价。

⑸刻板印象。如：“做人力资源的女生就是比男生细心”。

⑹反映性方法。当一个职员离职时，天生的反映就是我要照着这个离职的人，招一个跟这个人差不多，但又没有他那个缺点的。

二、面试中存在的主要问题的相应解决对策

显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，我们可以考虑采用从以下几个方面来进行着手解决。

一）进行需求岗位分析和评价，构建胜任力素质模型，整理完善岗位操作说明书。

岗位分析和评价，是提炼和构建胜任力模型的基础，完善的岗位操作说明书是规范员工的行为准则。在此基础上评估应聘者以及未来管理员工才有科学依据。对于用人部门主管来说，才能更好的评估和管理员工；对于人力资源主管来说，才能更好的知道企业所需什么样的人才以及如何评估这些人才。

二）制定完善的面试流程，确定每个流程步骤要达到的目的以及所需工具

制定完善的面试流程，确定每个流程的步骤和考查点以及每个流程步骤要到达的目的和人员分工，准备各个步骤评估所需的标准和工具，使面试的整个程序科学、合理，适应中小企业人力资源部门人员短缺，弥补其能力不足的需要。下表就是为组织编制不完善、人员职责不清晰的中小企业组织的实际操作方式。

三）规范、细化面试标准，使之易于掌握和运用

规范细化面试标准，并进行分解，把面试标准的信息转化为可以操作易于理解的语言和指标，确定岗位才能的构成和比重。

四）基于胜任力模型，制定完善的面试提纲及评价标准。

五）设计合理的面试问题

⑴避免直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题，即使要请问也要紧跟着问一些行为性问题，让应聘者以具体的实例来证明他的答案。在进行行为性描述面试时，面试考官应把握4个关键要素：情景、目标、行动、结果。

六）培训面试考官，提高面试的信度和效度

面试过程中对面试考官的要求相对比较高，既要求考官具有相关的专业知识、社会工作经验、良好的人品和修养，还要具有掌握相关的员工测评技术和良好的沟通、追问技巧。