新药研发的主要方向和基本过程是什么(新药研发的主要方向和基本过程是什么意思)

<h2>一、请简述新药研发的主要特点？</h2><p>　　新药研发的特点是高投入,高成本,高风险,高收益,长周期。　　科研单位拥有了研究方向的主导权，但考核标准却不是研究成果的产业化程度，这样的矛盾一定程度上影响了国内新药的发现和发展，科研成果是研究机构自己认为的而不是市场能够认同的，一边是企业缺乏资金，没有能力长期投入市场需要的新药研发，一边是科研机构的人员同市场脱节，白白将资金浪费在没有效益的研发中。 </p><h2>二、调研的基本过程和主要方法？</h2><p>大体上包括定性调查、定量调查和混合调查。</p><p>定性调查分为观察调查、小组访谈、深度访谈；</p><p>定量调查就是问卷调查。</p><p>1、典型调查：是指从调查对象的总体中选取一个或几个具有代表性的单位，如个人、群体、组织、社区等等，进行全面、深入的调查。其目的是通过直接地、深入地调查研究个别典型，来认识同类事物的一般属性和规律。</p><p>　　正确地选择典型是进行典型调查的关键。典型选得适当，调查的结果可以真实地反映同类事物的一般属性。典型选错了，调查的结果就不可能真实地反映同类事物的共性，只会得出错误的结论。典型是客观存在着的，不是调研者主观选就的。调查者选择典型的过程，是根据调研目的，在调查对象中发现和确定典型的过程。</p><p>　　典型调查的目的不在于认识少数的几个典型，而在于借助于典型认识它所代表的同类事物的共性。这就要求对典型进行深入的全面的直接调查。</p><p>　　2、重点调查：是通过对重点样本的调查来大致地掌握总体的基本数量情况的调查方式。所谓“重点”，是指总体中那些在某一或某些数量指标上占有较大比重的单位或个体。</p><p>重点调查与典型调查一样，它们都不是采取随机抽样的方法确定具体的调查对象，因此，选点都易受主观因素的影响。但它们调查对象的数量都较少，因此都比较省时、省力、方便易行。两者的差异在于：重点调查的具体对象是重点，而重点不一定要有代表性或典型性，而要求在总体中具有重要地位或在总体的数量总值中占有较大比重，而典型调查的对象则要求其代表性或典型性；另外，重点调查主要是数量认识，而典型调查主要是性质认识。</p><p>　　3、抽样调查：是指从调查对象的总体中抽取一些个人或单位作为样本，通过对样本的调查研究来推论总体的状况。</p><p>　　与典型调查相比较，抽样调查一般是标准化、结构式的社会调查，它具有综合定性研究和定量研究的功能，因此，抽样调查已成为现代社会调查的主要方式。</p><p>　　抽样调查的调查对象一般要求采取随机抽样的方法确定。随机样本的代表性较少受到抽样者主观因素的影响，其代表性是由随机抽样方法来保证的。因此抽样调查的信度和效度首先依赖于科学的抽样方法。</p><p>　　根据调查任务的具体要求，确定总体的范围，这个范围就是抽样的范围。如果不能明确抽样的具体范围，就不能采取随机抽样的方法进行抽样。</p><p>　　4、个案调查：个案调查有两种情形，一是专项调查，即调查的对象只有一个个体，调查的目的只是为着了解这一个体的状况。二是从某一社会领域中选择一两个调查对象进行深入细致的研究，这种研究的主要目的就是认识所选调查对象的现状和历史，而不要求借此推论同类事物的有关属性。因此，个案调查如需选择具体的调查对象，则并不要求其代表性或典型性，但要求个案本身具有独特性。</p><h2>三、企业战略实施的基本过程和控制的主要方法是什么？</h2><p>一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：</p><p>（1）战略分析阶段;</p><p>（2）战略选择及评价阶段;</p><p>（3）战略实施及控制阶段。</p><p>1.战略分析：</p><p>对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。</p><p>企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。</p><p>企业外部环境一般包括下列因素或力量：即政府—法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。</p><p>目的：是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。</p><p>企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。</p><p>目的：是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。</p><p>2.战略选择及评价：</p><p>战略选择及评价过程实质：是战略决策过程---对战略进行探索、制定以及选择。</p><p>一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题：</p><p>一是：企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求;</p><p>二是：企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。</p><p>3.战略实施及控制：</p><p>企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：</p><p>其一：是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等。在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等;</p><p>其二：是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境;</p><p>其三：是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的具体化和实施过程中，为了使实施进行控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。</p><p>企业战略管理部门都包含哪些工作职责和工作内容？</p><p>战略部门这种说法还是比较泛，所以不是很理解你的意思。不过依据我的经验来看，“战略部门”可以从以下几个方面来构思：</p><p>1、作为决策咨询或参谋部门：主要还是从公司战略的角度研究重大问题，除研究和分析职能外，还可以组织战略报告，为公司决策层提供参考；</p><p>2、作为业务或运营部门：更多的是根据公司决策层制定的战略，分析和评估战略执行情况，及时作出反馈；</p><p>3、作为投资或发展部门：可能更多的是根据公司决策层制定的战略，负责战略投资、合作等等。</p><p>还可以有很多的形式，真正能将上述功能完全结合起来的战略部门自然是很牛的，但是会涉及到决策层是否放权、部门是否具备能力等很多问题。</p><h2>四、erp沙盘研发过程存在的主要问题？</h2><p>目前市场竞争日益激烈，ERP系统已成为众多企业提高管理水平和取得市场竞争地位的重要手段。为了适应企业的需求，许多高校开展ERP沙盘实训教学。学校在教学上注重培养学生的独立思考能力与团队合作能力，这样既可以满足社会发展对高素质技能型人才，特别是对创新型人才的需要，又能有效地提高经管类专业学生的综合素养与适应社会的能力。同时ERP 沙盘实训课程内容的选择对接产业与企业的需求，依据企业生产过程对应的职业岗位群所需的职业素养与技能来设置课程内容，这样提高岗位技能，培养职业好习惯，使财经类专业学生能迅速适应岗位需求，并且获得较强的学习迁移能力，得到社会的认可和重用。</p><p>一、ERP沙盘实训教学存在的主要问题</p><p>1.部分沙盘规则粗陋，仿真环境不真实</p><p>ERP沙盘实训采用情境教学，即将这门课程所反映的企业具体工作任务转化为教学情境，让学生在具体情境中，理解、掌握与项目相关的专业知识、策略与技巧。但是模拟的情景使得沙盘实训缺少了真实环境下存在的隐形或无形的规则和限制。举例而言，在实训中，设置有生产总监和采购总监两个职责岗位。在企业真实情况下，采购总监需要根据生产计划安排采购订单，从而保证生产运营过程的正常进行。在沙盘实训中，规则无法对工作顺序进行严格监管，造成部分学生直到年末发现企业无法正常交货时，才返回年初补充采购订单。而这些失误在沙盘手工操作上无法完全有效监督，使得竞争失去公平性，也影响了课堂教学效果。</p><p>2.学生综合知识欠缺</p><p>ERP沙盘实训课程是集知识性、趣味性、对抗性于一体的企业管理技能训练课程。就专业知识而言包括有财务基础知识、企业管理知识、营销知识、企业ERP沙盘知识。就核心能力而言，需要训练学生的规划和决策能力、筹资和核算能力、采购生产和管理能力、市场预测和开拓能力。但是很多学生不具备这些专业的能力。比如会计专业的学生，能够在年末完成资产负债表和利润的核算工作。但是在制定营销策略和广告费的投放问题时会缺少规划。比如会计</p><h2>五、企业战略实施的基本过程和控制的主要方法？</h2><p>战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤:(1)制定效益标准。战略控制过程的第一个步骤就是评价计划，制定出效益的标准。企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。在这之前，企业需要评价已定的计划，找出企业需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。(2)衡量实际效益。主要是判断和衡量实现企业效益的实际条件。管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。此外，为了更好地衡量实际效益，企业还要制定出具体的衡量方法以及衡量的范围，保证衡量的有效性。(3)评价实际效益。用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析出形成差距的原因。(4)纠正措施和权变计划。考虑采取纠正措施或实施权变计划。在生产经营活动中，一旦企业判断出外部环境的机会或威胁可能造成的结果，则必须采取相应的纠正或补救措施。当然，当企业的实际效益与标准效益出现了很大的差距时也应及时采取纠正措施。</p><p>控制方法：1.预算:是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。2.审计:是客观地获取有关经济活动和事项的论断的的论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。审计过程基本上着重于注意一个企业做出的财务论断，以及这些论断是否符合实际。3.个人现场观察是指企业的各层管理人员(尤其是高层管理人员)深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。</p><h2>六、铣削的基本过程是什么？</h2><p >铣削的基本过程是移动工作，手动或机动两种，切削位置的调整和工件趋近铣刀的运动一般多用手动完成。</p><h2>七、事物发展的基本过程和基本规律？</h2><p>事物发展的基本过程分为三个阶段，分别是：</p><p>1、从时间角度看，一件事情从开始的时间到结束的时间是一个过程。</p><p>2、从缘由与目的的角度看，一件事情因什么缘由而起达到什么目的结束是一个过程。</p><p>3、从一件事情发展过程的运动时间节点看，准备阶段、实施阶段、完成阶段是基本的时间节点。</p><p>一件事情发展过程的基本规律：</p><p>时间贯穿始终；空间不断转换；涉及的相关人物众多且主次分明，并随发展会发生变换；包含的矛盾众多且主次分明，并随发展会发生变换；主要矛盾的主要方面起决定作用，主次会发生转变；事情外部因素的作用。</p><h2>八、产品经理和研发的主要区别？</h2><p>咱们经理和研发的主要区别是工作岗位和职责不同，产品经理的主要工作内容是对产品做一些需求分析将客户的口头描述的需求，然后做成一个项目文档，提交给客户和研发人员，而研发的工作内容主要是用代码来实现这个产品经理所提出的一个设计模型。</p><h2>九、车灯研发的工作职责和发展方向？</h2><p><p >1.负责公司车灯产品的调研、分析及设计规划；2.提出并落实产品创新，持续对产品进行优化和成本低减，参与产品规划、设计、开发、测试和发布的全过程；3.负责产品生命周期管理、产品市场竞争情况分析以及新产品项目管理等；4.负责搜集行业情报、政策动态、竞争对手动态。</p><h2>十、for循环的基本格式和执行过程？</h2><p>程序设计里，可以实现循环的方式很多，不同的语言都是大同小异的，基本上都是for，foreach，while，do while等等。这里根据题目要求只介绍for循环。</p><p>先看语法</p><p>for（单次表达式;条件表达式;末尾循环体）</p><p>{中间循环体；}</p><p>for后面圆括号里的三个表达式都可以空缺，但分号必须保留。第一个表达式只在循环体开始前有且仅执行一次;第二个表达式是用于控制是否执行循环体的，如果条件满足，就执行，否则退出循环体;最后一个表达式，用于在每次循环结束后执行一个操作。</p><p>再说循环体，也是可以省略的，如果是简单的语句，放到for的第三个表达式也没问题。</p><p>至于执行过程，首先执行for的第一个表达式。然后循环正式开始，判断第二个表达式是否成立，是，执行循环体，否，退出循环。最后执行第三个表达式。</p><p>实例，求100以内的偶数和</p><p>int sum=0;</p><p>//i是用于控制循环体的变量，也是用于累加的参量</p><p>//i先初始化为第一个有效加数2。再判断i是否小于等于100，如果成立，就执行循环体里的加法，否则完成循环。每次执行完，i都加一个2，得到新的偶数。</p><p>for(int i=2;i<=100;i+=2)</p><p>{</p><p>sum+=i;</p><p>}</p>