如何理解动态环境下企业战略管理的过程模型？

一、如何理解动态环境下企业战略管理的过程模型？

在相对动态的条件下,企业战略被看成是 “点决策”和“过程决策”或者说是“静态决策”和“动态决策”的结合。

在企业战略制定阶段,企业战略管理者在不可能准确预测外部和内部环境变化的前提下,主要关注的是战略意图、宗旨和定位、战略重点和战略实施的方式等相对宏观的决策,而战略实施过程中的具体决策则需要负责实施的企业战略管理者制定,从而使企业在应对环境变化和竞争互动的过程中表现出速度和创新。

二、如何进行人力资源动态管理？

（1）人力资源动态思维

动态思维就是以不断变化着的思维去把握生生不息的客观事物。它与用固定、静止的观点看待事物的静止思维相对立。动态思维的“动”不仅表现在空间上的横向流动，还可以表现在时间上现在追索到过去，从现在预测到将来的纵向流动，服从现在追索到过去的思维活动，叫作“后向思维”。而从现在向未来流动的思维，则称为“超前思维”。古人云：授人以鱼，只供一饭之需；教人以渔，则终生受用无穷。掌握动态思维方式正是应用于人力资源动态管理的出发点。（2）人力资源动态管理企业内外部环境是处在不断变化的过程中，“四大工作流”状态，其核心表现正是人的活动流。因此，企业必须考虑对人力资源的流动进行管理，包括对人力资源的流入、流出和组织内的流动进行管理。从而，对内外部环境的变化作出恰当的反应。所谓动态管理就是过程管理，这正是人力资源动态诊断的着陆点。其动态过程、问题与管理：●思想认识的问题 → 观念思维转变●综合素质的问题 → 水平培训提高●管理配合的问题 → 协作减少内耗●持续改善的问题 → 动力有效激活●内外满意的问题 → 忠诚达成愿望（3）人力资源流入管理对一个企业来说，招聘决策是人力资源获得的第一步，对人力构成以及所招聘的人员是否符合目前需要；是否与企业的文化氛围相适应产生直接的影响。企业是通过招聘适合人力作配置。在进行招聘之前，企业先制订人力招聘计划，了解企业所需要的工作申请人的类型和数量，然后通过工作分析和职位说明；了解企业所需要的入职条件和申请人的个人特点。应聘者在征召到工作申请人之后，企业要通过面试或测试等方法对进行选拔，最后决定最终录用人员。企业的招聘与配置是“把关口”，这是由招聘的重要性决定的。招聘可以为企业获得符合需要的人才来达到战略目标，同时，招聘还对企业未来的离职率和补缺员工的比例具有重要的影响。在企业发展初期，员工在最初的离职主要原因上企业未能达到员工最初的期望，而这与招聘过程有重要关系。应注意在招聘过程中应聘者对组织的现实情况的客观咨询和交流，有助于双方的共识和双向选择，避免在入职后，对企业失望而离职。也是企业如何有效减少和控制人力重置成本的问题。（4）人力资源流出管理

三、企业战略管理怎样用swot进行综合分析？

主要步骤：

分析因素：

运用各种调查研究方法，分析出企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境中直接影响企业发展的有利和不利因素，居于客观因素。内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是企业在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。在调查分析这些因素时，不仅要考虑企业的历史与现状，而且更要考虑企业未来的发展。

构造矩阵：

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构造SWOT矩阵。在这个过程中，要将那些对企业发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排在后面。

优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。

优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本等等，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。

制定计划：

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造之后，便可以制定相应的行动计划了。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的方法，将排列与考虑的各种因素相互联系并加以组合，得出一系列企业未来发展的可选择对策。

主要作用：

复杂的信息清晰化：

企业面对着越来越复杂的市场环境，如何根据外部情况的变化要求和企业特有的状况合理地做出规划，是企业必须面对的问题。人力资源规划是一个复杂的认知过程，决策者不仅需要涉及有关自我和环境的信息，还要仔细衡量各种可供选择的信息。而通过SWOT分析法制定人力资源规划，列出企业的优势、劣势、机会、威胁，使复杂的信息明朗化，使企业决策者能够清楚地认识企业所处的情况并加以分析，提高了决策准确性。

人力资源规划更具战略性：

企业通过运用SWOT分析法进行内部营销，使人力资源管理与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略需要变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。在环境变化的时候，企业往往希望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。

企业根据人力资源SWOT分析，特别是分析、比较竞争对手在核心竞争力中的人才优势，选择具有竞争优势的战略，保持自己最优秀的人才，防止其流入到竞争对手公司；从社会上吸引竞争对手没有或比对手的关键人才更优秀的人才；或者直接从竞争对手那里吸引其核心人才。通过SWOT分析法来构建SWOT矩阵，有利于人们对企业所处情景进行全面、系统、准确的研究，采取相应的WT战略、WO战略、ST战略和SO战略。因此，运用SWOT分析法将使人力资源规划更具战略性。

建立四维立体人力资源规划：

在传统的人力资源规划中，往往采取单线的人力资源分析和战略选择，而此种方法，并不能有效地结合企业自身和外部环境情况，同时又容易陷入人力资源规划陷阱中。即存在晕轮效应：决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定。

采用在人力资源规划中导入SWOT分析法。相反，如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配，那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。同时，也不需要刻意担心企业的劣势所在，而可以用机会来把劣势趋于最小。把SWOT分析中的四个维度（内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素）综合起来考虑，建立四维立体人力资源规划。

人事决策科学化：

从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看，"领导说了算"的人事决策方式风险越来越大。而把SWOT分析法运用于人力资源规划中，通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重，并根据权重进行定量分析，根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势。把人员任免的话语权交给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然将提高人事决策的科学性。

四、企业战略管理的起源？

企业战略管理起源于战略管理一代宗师伊戈尔.安索夫。

作为世界公认的战略管理鼻祖，安索夫首次提出企业战略概念、战略管理概念、战略规划系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。

战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

五、如何动态对数据进行动态分类汇总？

选把表格按想分类的字段排序，点中表格中的任意一个单元格,数据分类汇总。 分类字段选一下。 汇总方式一般是求和或计数等。 如果每类字段行数很多，一页打不完，但又不想和下一类打在一页，勾选每组数据分页，那么在每组数据后面就会加入一个分页符，这样在打印时，更方便些。

六、企业管理与企业战略管理的基础？

企业战略管理是企业管理的基础 。

战略管理的基础是：预测。创业，战略是对创业活动的全球性、长期性、前瞻性的整体规划。

战略管理根据企业的战略规划，对企业的战略实施进行监督、分析和控制，特别是约束企业的资源配置和职业方向，最终促使企业成功实现目标的过程管理。

七、如何运用solidworks进行动态仿真？

使用Solidworks motion插件,设置相关参数后,即可进行运动仿真。

八、企业战略管理的根本问题？

企业战略管理就是企业在激烈的市场竞争中，为了求得生存和发展所制定的总体谋略。它是企业头等的重要大事。企业战略管理的根本问题是企业生死攸关的问题，因为战略管理决定着企业未来的发展方向，是企业追求的目标，如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。

九、企业战略管理的核心流程包括？

　　战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。

　　(1)战略制定

　　战略制定包括拟定公司愿景和使命、确定公司所面临的外部机会与威胁、决定内部优势与劣势、建立长期目标、提出供选择的战略以及选择具体的战略方案。战略制定涉及的问题包括:决定企业进人哪些新行业， 企业放弃哪些业务，企业如何配置资源，是否扩大经营范围或进行多元化经营，是否进人国际市场，是否进行并购或组建合资企业，如何防止恶意接管等。

　　由于任何一个组织拥有的资源都不是无限的，企业家必须决定哪一个可供选择的战略方案将为企业带来大收益。战略制定决策将使企业在相当长的一段时间内与特定的产品、市场、资源和技术联系起来。战略 决定着企业的长期竞争优势，因此无论好与坏，战略决策都会带来多种重要后果，并对企业产生持久的影响。企业高层管理人员应当高瞻远瞩，高度重视战略制定决策过程，并有权调配重要的战略实施资源。

(2)战略实施

　　战略实施要求企业确定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以确保制定的战略能够得到有效贯彻。战略实施包括塑造支持战略的企业文化、建立有效的组织结构、重新规划营销活动、制定预算、开发和 使用信息管理系统，以及将员工报酬与公司业绩挂钩。战略实施经常被称为战略管理的行动阶段。战略实施意味着动员员工及管理人员将已制定的战略付诸行动。战略实施常常被看作是战略管理过程中艰难的一个 阶段，该阶段要求个人具备良好的纪律性、责任心和奉献精神。成功的战略实施依赖于经理人员激励员工的能力，这更是一种艺术，而非科学。如果战略制定完好而不能付诸实施，那将达不到任何预期目标。

　　(3)战略评价

　　战略评价是战略管理的后阶段。管理者需要知道在什么时候特定的战略出了哪些问题，战略评价是获得这一信息的基本手段。基本的战略评价的活动是:检查作为当前战略基础的外部环境和内部条件;衡量战略 实施的业绩;采取纠正措施。

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十、企业战略管理是形成的时间？

企业战略管理理论的发源地是美国。战略管理理论起源于20世纪的美国，它萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。

从战略管理理论发展的冷热变化这个过程来看，人们对战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于50、60年代,二战后的美国经济上出现了空前的繁荣，随之而来的则是竞争的加剧。到了70年代，国际上政治、经济又出现了动荡，企业生存和发展越来越艰难。

在这种新的竞争环境下，企业深切地感到，以前那种低价格必胜的原则必须改变了，已经不适应新情况的发展了。要获得持续的生存和发展，企业必须从战略的高度思考问题。随着部分企业多角化经营的成功(产品样化，市场多样化，投资区域多样化等)，一些企业家认为应该走向多角化经营这样的“战略之路”保护自己。

但是,到了80年代,“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温，加之分析性战略方法使一些企业陷入财务型经营，部分企业战略应用不当导致失败等原因，战略管理理论一度受到冷落。然而，到了90年代的时候,人们又开始反思战略管理理论，因为他们发现许多企业7到8年就倒闭了，许多产业都成了短命产业。追其缘由，短命的根源在于缺乏战略管理，缺少长远发展的战略规划。