战略竞争的含义是什么？战略竞争的含义是什么？

一、战略竞争的含义是什么？战略竞争的含义是什么？

竞争战略被认为是企业战略的一部分，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

主要内容：如何深层次理解企业战略管理；2管理者的心智模式研究；竞争优势与核心竞争力；当前形势下，如何进行战略规划；现阶段企业竞争战略的选择；怎样谋划企业的多元化战略等等。

扩展资料

在企业战略体系中这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。竞争战略只是企业战略的一部分，又被称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。

谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

参考资料来源：

二、竞争策略和竞争战略的区别？

答:竞争策略和竞争战略的区别是，竞争策略是一种决胜高低计划性的谋略，竞争战略是一种有决定成败的战略性谋局性策略。

三、公司战略与竞争战略的区别？

公司战略就是在公司内部通过管理优化产品布局人员结构调整资金链保障来达到公司更好更快的发展，这是公司内部策略，叫公司战略。

竞争策略是在公司战略的基础上寻求在全球国际贸易中通过一定的方式，按照国际贸易规则，在国际贸易市场占有一席之地！这叫竞争战略。

四、竞争战略经典名句？

1.君子无所争，必也射乎！揖让而升，下而饮。其争也君子。

2.不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。

3.惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。

4.在残酷竞争的世界，一个民族，首先需要的是猛兽般的勇气和性格，无此前提，智慧和文化则无以附丽。民族性格一旦衰弱，就只能靠和亲、筑长城、投降称臣当顺民和超过鼠兔的繁殖力，才能让自己苟活下来。

五、竞争战略实质是？

这么多年教战略可能存在一个问题，就是认为竞争战略是战略最主要的手法。但今天我需要特别提醒的是：战略的根本核心是不与别人竞争。就像迈克尔·波特讲竞争战略时，他教的就是怎么离开竞争。

01

竞争战略是为了离开竞争

在波特理论中最重要的就是三句话：总成本领先，高差异化，专门聚焦；

中国人把它简化了，叫低成本、高差异、专门化。

这其实解释错了。他没有讲低成本，而是总成本领先；他没有讲差异化，而是高差异；他也没有讲专门化，而是聚焦。

我很欣赏波特的战略，波特的战略之所以非常好用，是因为他教企业怎样离开竞争。

波特认为，任何的企业、行业都有一个传统的认知。企业做战略最重要的宗旨就是要与众不同，不要和传统认知一样；接着要做一个和竞争者不同的活动，为消费者创造独一无二的价值。

02

从电脑行业的变迁看竞争战略

我们用整个电脑行业的变化来理解这个理论。

1.王安

相对早期的电脑是王安电脑或者早期的苹果电脑，那时的电脑是替代人来运算的，它的核心是帮助人处理复杂性。

2.IBM

IBM 出现后，它认为电脑应该解决商业问题，所以它叫商业机器或者商用机器，IBM 的名字就是这么来的（International Business Machines Corporation，国际商业机器公司）。主要用途从处理复杂运算变成了运行专业问题，并以此做决策。为了让企业的人都能使用，IBM 开始做兼容机，让它离我们很近。IBM 就把认知从宗旨上改变了，这也帮助 IBM 成为全球最大的电脑公司。

3.康柏

在这之后，康柏电脑认为这个机器不应该是商业的，它应该是个人的，叫个人机器，解决日常工作问题，它把定位和价值全变了，康柏就取代了IBM成为最大的电脑公司。

4.戴尔

然后戴尔站出来，又把它变成了个人消费品，个人消费品应该可以消耗，可以定制。戴尔把一个非易耗品变成了易耗品，它拯救了整个行业的价值。以前一台电脑可能用十几二十年，到这时戴尔把电脑变成消费品，人们就开始换电脑，这个行业的规模就被彻底调整了。

5.联想

再之后出现了联想，联想最成功的是联想 1+1，就是渠道。既然电脑是个人易耗品，它就应该是一个让大家很容易买到的东西，联想就开始铺渠道，他用了一句中国人非常接受的话：金子当银子卖。他用这个方式拿下了市场。

6.苹果

这之后又出现了一个特殊的的品牌——苹果，它把电脑变成娱乐和时尚用品，它又赚了一次，而且会发现没人和它竞争，这就是波特的竞争战略。

我们在经营级别战略中主要就靠竞争战略，竞争战略的核心是离开竞争，而离开竞争的方法就是设立一个与原来不同的宗旨，给它重新定义。

这方面苹果就很厉害，苹果定义了很多产品。音乐播放器、电脑、手机都被它重新定义，现在它在定义教育产品，这可能对我们产生非常大的影响，如果这件事做得成，这家企业是很伟大的。

03

经营级别的战略：重新定位、确定经营宗旨

同样思考一个问题：你们的经营宗旨是什么？在哪一点上与众不同？这个才是做经营的核心，经营的背后逻辑就是经营宗旨要与众不同，这要求企业一定要离开竞争。

超越竞争要关注这 4 个东西：

竞争的出发点是抗竞争而不是竞争

竞争战略的本质是选择不做哪些事情

竞争的活动的特性就是创造生存空间

竞争的关键是寻找新定位

最典型的例子就是自行车，自行车刚好经历过三个最重要的发展阶段。

第一个发展阶段是凤凰、永久那个阶段。那时的自行车是家庭用品和交通工具。

第二阶段，自行车变成了个人消费品，它不再是家庭工具。这让自行车的整体数量发生了巨大的变化，出现了功能自行车、个性化自行车等。

第三阶段，出现了共享自行车，自行车变成了公共产品。摩拜等企业把自行车变成了公共产品，它没有和自行车品牌竞争，它只是不断确立这个产品的定位和属性，但原来做自行车的企业都会被调整。

第一次叫家庭交通工具，第二次叫个人消费品，第三次叫公共产品，三次调整、三次大的洗牌，这就是经营级别的战略，就是重新定位，确定经营宗旨。

自行车是一个最典型的案例，现在很多产品都有可能被公共化。比如教育产品，如果它完全公共化了，整个教育产品的逻辑就会改变。共享经济最重要的一个变化就是产品公共化，要特别注意这件事，它使得很多的经营宗旨逻辑完全改变。餐饮、旅游、酒店、培训，这些分散程度非常高的产品，公共化可能更快，如果你在做这些，就要特别注意这件事。

04

解决问题是管理习惯，重新定位是战略习惯

做战略时最重要的不是解决问题，而是重新定位，解决问题是管理思维而非战略思维。即使问题来了，从战略的角度就要重新定位，而不是解决问题，这是很有意思的一种训练。

能够不断重新定位的人，战略习惯比较好；遇到问题就解决的人，管理习惯比较好。对于企业家或创业者来说，这两个能力都要强，如果都能做到，一定可以把企业做好。做经理人比做企业家难度要低一点，因为经理人能够解决问题就好。

很多企业就是不断解决问题反而在战略上失去了机会，而那些好像管理不怎么样的人反而在战略上会有很多机会，因为他经常重新折腾。

05

战略的核心：回答增长从哪里来

战略的核心就是回答增长从哪里来。我去新希望六和任职时，因为三年任期很短，就必须做大幅的调整。如何帮助几万人比较快的调整过来，统一全公司的语境？就是问增长从哪里来？无论是讨论产品、顾客、区域，还是内部效率，都要求他们回答增长从哪里来，这是战略的语境训练。

增长的问题有两个：

在哪里增长？

如何增长？

两个问题都要回答，如果只回答一个就没有完成任务。

增长一定是来源于产品和市场，一个是市场维度，一个产品维度。很多企业内部开会时很少讨论产品和市场，经常讨论存在的问题。要训练整个公司调整过去，在企业内部讨论时要更多的讨论市场和产品。

举个例子，

我在一家公司任职时，到某一个区域去，他们和我说，我们在这个区域排名第一，这个区域没有什么对手，你放心吧，这块一定没问题。我说把这些放下，来讨论一下这个区域还有多少空间。

讨论结果发现，第一也只占这个区域市场的 4.2%，其他对手连 1% 都占不上，市场一直保持第一，但整个公司因为这样反而增长乏力。

在区域里核心不在于位置，而在于增长的力量。所以第一没有意义，增长的空间才有意义。五年都占四点几的市场占有率，还一直保持第一，这对公司其实是巨大的伤害。在讨论区域市场时要讨论区域的成长空间。

产品又该怎么讨论？在回到产品和服务时要讨论有没有可能让这个产品和服务覆盖到新的人群。

如果你真的懂战略，就一定要回答增长从哪里来，然后增长从变化来，所以最重要的是关注变化。因为我们在做未来的事情，所以谈增长，就一定要关心变化。

除了用产品和市场去做增长，还有一个核心要素就是团队，那么如何带领团队成长？其实就是做两件事：

1. 不断讨论、学习，团队的成长速度就会非常快；

2. 把团队成员不断放在岗位上历练，在市场上拼，他的成长速度也很快。

特别是创业企业一定要学会建团队，之所以团队成长不起来，就是因为从来不讨论成长性的问题，也不给团队成员岗位让他锻炼。不会建团队是管理上最大的忌讳，如果没有团队就不可能做大事。

团队一定是在两个维度下成长起来：

1.在市场中成长起来。

2.在未来的学习和判断中成长起来。

对于未来的学习和判断就是不断讨论这些话题，我会很担心一些企业，他们在内部开会从来不讨论这些话题，讨论最多的往往是成本、预算、制度的漏洞，或者出现的风险，但这些东西没办法帮你把团队练出来，要历练团队就要讨论这些问题，这是战略的本质问题。

战略的本质问题就是变化的机会在哪里，如果你能把变化找到，你对战略本质的理解就是对的。有时看一些企业家，他天生可能就有战略的这些要素，他整天逼大家改变，设一个很高的看似达不到的目标，结果最后大家达到了，原因就是这些企业家对变化的敏感程度比其他人高。

06

企业如何实现增长？

第二个要回答的问题就是如何增长。

实现增长要学会两个维度：

1.资源

实现增长就一定要有资源，没有增长是凭空长出来的，在实现增长的资源中更多的是通过外部来获取，因为内部的资源一定是有限的。

2.聚焦

实现增长就是聚焦，即经营重点。

举个例子，

十几年前我去当总裁，我和他们说会用最短的时间把企业带到行业第一，他们当时觉得我在说梦话。当时我只有一年零八个月，因为那之后我要回学校。

我就用聚焦的方式做，把所有山东以外市场的投入都收缩回来，省外的都委托经营，所有最优秀的人全聚焦回山东，在山东开始密集开发。当时密集到什么程度？50 公里一个工厂，销售额也必须在 50 公里之内，超过 51 公里的销售额不算业绩。

为什么我要做这么近距离的密集区域概念？因为我测算后发现，如果一个养殖场出现养殖问题，50 公里内我们的饲料员是可以当天到的。养殖的问题就是一出问题就必须当天到，不然牲畜就会大面积死亡，这就是我设 50 公里的原因。做任何一个行业都要懂行业的逻辑。

因为定了这个非常明确的区域，然后选择聚焦，结果是一年八个月的时间真的跑到行业第一。这样的做法好处就是让所有养殖户的增长规模翻了十倍，到了第三年我们就从二十几亿翻到 109 亿，就在这么短的时间。

这就是增长的逻辑，聚焦和获取资源。

我们当时为了让 50 公里的半径服务能做到位，做了第二件事。没有那么多的兽医来回答养殖户的问题，就把全山东的兽医站都变成我们的战略联盟，教会人家养殖，让猪鸡鸭不生病，这个服务能力就变得非常强大。

靠内部资源没办法快速增长，所以一定要学会不断用外部资源。在战略中这是非常重要的事。

很多企业没有解决好与环境匹配的问题而丧失了未来的市场和机会，也就是没有不断问自己增长从何而来、不断问自己如何应对变化，反而与环境的匹配不够，就失去了机会。

以上是关于战略思维的基本训练，希望你能理解。

对于管理者来讲有三件事很重要：

1. 明确战略，做出选择，不用犹豫；

2. 不断与环境互动，走到环境里去；

3. 超越自我，超越自己的经验。

如果能做到这些，你就有了领导者的远见，这也是中国企业发展需要获取的关键要素

六、什么是竞争战略？

竞争战略最早是由“竞争战略之父”迈克尔·波特提出的。君智团队在新的竞争形势下提出了全新的竞争战略。君智竞争战略融汇“管理之父”、“战略之父”、“定位之父”思想，贯通东方儒家文化及兵学智慧，从顾客心智出发，创建竞争优势。

竞争优势包含两部分内容：认知优势和运营优势。认知优势是指品牌在顾客心目中占据有利位置，给予顾客选择你而非竞争对手的理由。而运营优势指企业运营较竞争对手更有优势，两者互相影响，相互推动，合力赢得顾客选择。

竞争战略这门学问有助于创建企业独特价值，摆脱同质化竞争，实现良性发展，让每个企业都能为社会贡献自己独一无二的价值。竞争战略帮助摆脱价格血战，避免社会资源低效浪费，致力于创造一个万物共竞，但又万物共生的商业生态环境。竞争战略在企业发展中发挥了越来越重要的作用。

七、竞争战略和目标市场战略的区别？

竞争战略是市场相互发力相互争先，而目标市场战略则是紧盯某种目标采取应对措施。

八、业务竞争战略和营销战略的关系？

竞争是有对手的，营销战略是手段

九、竞争战略类型分为哪些？

竞争战略是以竞争为核心的战略，包括三种基本类型：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。不过竞争战略现在面临较大的问题，以竞争为核心的战略，导致了价格战、广告战、促销战，最终不是打败对手，而是双败、多败。建议多看看唐东方教授的发展战略的书籍，以发展的思想来看待问题。可以看看“发展战略四部曲”。

十、costco采用哪种竞争战略？

1、以 “买手制”为核心，为顾客“精选”商品

Costco的商品结构与传统大卖场如沃尔玛、家乐福等有明显不同。商品品种足够丰富，消费者需要的商品在卖场基本都可以买到。从上海店的情况来看商品种类涵盖：电脑/电子产品、小家电、汽车百货、办公用品、五金工具/储物用品、园艺用品、家纺/家居用品/家具、服饰、运动用品、珠宝/手表、书籍、季节性商品/玩具、健康美容用品、杂货、新鲜蔬果、生鲜肉品/海鲜、冷冻/冷藏食品、熟食、点心/糖果、食品、酒品、面包部、西式餐饮、光学眼镜部、听力中心、轮胎养护中心等。

品种丰富的同时商品的SKU数量极简，仅为4000个，相比传统大卖场20000万起步的商品数量进行了极大的压缩。

对于顾客而言： Costco为顾客精准挑选商品，而不是将市场主流商品堆在那里让顾客自己选，为顾客带来了极致的购物体验。在注意力稀缺的互联网时代，为顾客节约时间，提升购物体验，本身就是极大的竞争优势。

对企业而言：这种策略可以大幅降低商品的采购成本。商品SKU数量少了，单个SKU的销量可以得到极大的提升，对于供应链的议价能力大大增强，单品进价可以大幅降低，进价降低后可以让利给会员。会员的忠诚度也会进一步增加。如此形成良性闭环。

另一个方面：单品数量少，对于企业管理成本可以大幅降低，比如订货成本、营销成本、库存仓储成本、商品管理成本、损耗风险、库存清理损失等等。

2、好货不贵，给会员提供高性价比的商品

Costco的商品品质已经形成良好的口碑，而且低加价率让商品的售价极具竞争力，会员通过商品节省的价格绝对可以值回会员卡费。

3、会员制，精准定位，只服务特定的细分人群，中产阶层

Costco一开始的客群定位就没有想要取悦所有的大众群体，而是通过付费会员制的模式，一方面可以排除低端用户，只服务特定的细分人群，定位为城市中产阶层。这也是为什么中国大陆首家店要选择上海的主要原因。这里聚集着中国大量的中产阶层。按照1%的会员渗透率，上海的会员也不低于20万，从Costco上海会员卡的实际办理的情况来看，已经达到16万以上。

除了中产阶层强大的消费能力外，Costco会员的精准定位，可以全心的服务目标顾客，在选品、定价、营销等方面可以保持其独有特色。

而随着中国中产的崛起。他们消费实力强，看重品质，也注重性价比，同时更珍惜时间，希望用最短的时间买到最好的产品。Costco的商业模式无疑充分利用了中国的中产崛起的人口红利。

4、物有所值的会员增值服务

会员卡服务在中国传统大卖场主要还是以会员价、积分等优惠为主，其他的增值服务基本上没有。

Costco在会员服务方面，除了价格方面明显的优势之外，还提供量的增值服务，比如：

1) 为会员提供免费验光检查，如需配镜在检查后的三到五个工作日就可以收到眼镜，价格也比较实惠。

2) 听力中心为会员提供免费的听力测试，不同品牌的助听器试戴及售卖。

3) 为会员免费提供轮胎充气、矫正修复服务。

4) 为会员提供西式餐厅等服务。

以上的会员服务内容清晰表明，Costco的会员定位是非常精准的，只服务高收入的中产阶层。随着本土化的推进，相信后续还会推出更多的会员增值服务，会员卡的含金量将进一步提升。

5、低加价率的营销模式

Costco的定价模式是采用的低加价率的方式，区别于传统大卖场高低定价、打折、立减、送券的价格操作手段。会员顾客对于优惠有确定的预期。而不用动用高深的数学知识去“分析”企业的促销是否有力度？是否真正的享受到了实惠。而不会感到自己的智商受到了“侮辱”。

6、极致的低成本运营，降低的成本全部让利给会员

按照品类管理的经典理论框架，品类的经营战术主要在于商品组合、商品陈列、价格策略、营销策略、供应链策略5个方面。从Costco的运营模式来看，每项战术都是极致的低成本运营模式。

1) 商品方面：通过精选商品，提升单个商品的销量来大幅降低采购成本；

2) 商品陈列方面：基本商品都是仓储式陈列，原包装箱陈列。上货直接用叉车从上面货架放在下面即可，基本上不用上货整理；

3) 价格策略方面：低加价率是主要模式，而不用采用复杂的定价模式，避免了浪费大量的人力、物力；

4) 营销策略：以围绕会员增值服务为主，相对传统大卖场花哨的促销方式，营销成本大大地降低；

5) 供应链策略：以买手制为核心，坚持为顾客挑选商品；

Costco的商业模式促使运营方面成本大大低于传统大卖场，可以保持较低的销售费用、营销费用等，而降低的成本又可以用于会员让利，提升会员的忠诚度。

7、回归零售本质，聚焦商品力和会员增值服务

Costco上海店的开业效应，促使零售业界再次思考，零售的本质是什么？大卖场还有没有前途？而Costco给出的提示来看，聚焦商品和顾客服务依然是零售从业者需要不断坚持和坚守的核心价值。笔者在7月29日撰文《外资纷纷出逃，大卖场真的没有“钱途”了吗？》也明确表达了这个观点。