高科石化竞争战略分析？

一、高科石化竞争战略分析？

江苏高科石化股份有限公司（下称“高科石化”）进军环保水处理领域的战略布局尘埃落定。

近日，高科石化披露了其《重大资产购买暨关联交易报告书（草案）》，表示拟以现金交易方式购买苏州中晟环境修复股份有限公司（下称“中晟环境”）70%股份，交易金额为6.3亿元。交易完成后，中晟环境将成为公司控股子公司。高科石化由此正式进入水处理行业。

作为国内领先的润滑油生产商，高科石化多年来一直深耕于各类润滑油产品的研发、生产和销售，此时选择进军环保水处理领域，高科石化打着什么“算盘”？

斥资6.3亿进军水处理领域

根据交易报告书，高科石化拟以现金交易方式向吴中金控购买其所持的中晟环境70%股份。本次交易前，吴中金控及其一致行动人天凯汇达合计拥有高科石化公司1468.77万股股份，占上市公司股本总数的16.48%对应的表决权，系上市公司拥有表决权份额最大的股东。因此，此次交易构成关联交易。

资料显示，中晟环境是一家以环保水处理业务为主的环境综合治理服务企业，主营业务包括污水处理设施运营、环境工程EPC、土壤修复及环境咨询服务等。曾有新三板挂牌经历，2016年3月，中晟环境在股转系统挂牌并公开转让，次年8月，吴中金控收购中晟环境70%股权，成为其控股股东。

事实上，此次交易是高科石化易主苏州市吴中区人民政府后首次筹划资产重组，早在去年2月，高科石化原实控人许汉祥向吴中区政府控制的天凯汇达转让所持9.42%股份。今年年初，许汉祥向吴中金控转让所持7.06%股份。两个月后，许汉祥放弃其持有的1152.4万股股份（占公司总股本12.93%）所对应的表决权。吴中金控及其一致行动人的实际控制人为吴中区政府。

“本次通过收购标的公司股份，上市公司将进入环保水处理业，实现双轮驱动发展，从而进一步提升上市公司综合竞争力；同时通过本次交易注入盈利状况良好的优质资产，将明显提升上市公司的整体业绩，上市公司转型发展将实现突破，持续经营能力将得到有效提升。”高科石化称。

标的增值率近400%

根据华信评估《资产评估报告》，截至2019年12月31日，中晟环境账面资产总计2.89亿元，负债1.036亿元，净资产1.854亿元。采用收益法的评估结果作为评估结论，中晟环境股东全部权益的市场评估价值为9.013亿元，较账面净资产增值7.158亿元，增值率达386.03%。70%股份交易作价为6.3亿元。

而根据年报，截至2019年末，高科石化总资产8.07亿元，净资产6.43亿元，货币资金账面价值仅为8041万元。

高科石化将如何支付6.3亿元的收购价款？

根据《股份收购协议》的相关约定，高科石化将采取分五期付款的方式支付股份转让价款。在购买协议签署的五个工作日、2020年末之前、中晟环境2020年至2022年业绩承诺实现情况报告后的五个工作日内，高科石化分别支付交易作价6.3亿元的10%、20%、20%、20%、30%。

据悉，2017—2019年及2020年一季度，中晟环境净利润分别为3078万元、7734.1万元、1.06亿元及1,887.59万元。高科石化测算，以2019年数据为基础，中晟环境纳入公司合并报表后，公司营业收入、营业利润、归属于母公司所有者的净利润、基本每股收益（元/股）增幅分别为67.59%、746.57%、462.58%、467.28%。交易完成后，将大幅提升上市公司业绩。

值得注意的是，此次交易签订了《业绩承诺及补偿协议》，吴中金控承诺标的公司2020—2022年度经审计的扣除非经常性损益前后孰低的归属于母公司所有者的净利润数额分别不低于9000万元、1亿元、1.1亿元，且业绩承诺期累计实现净利润总额不低于3亿元。

转型双轮驱动能否成功？

对高科石化来说，此次交易是其进入环保水处理业、实现双轮驱动发展、进一步提升公司综合竞争力的重要里程碑。

作为国内领先的工业润滑油产品生产商之一，高科石化是国内大中型变压器生产企 业、汽车和工业企业等的重要供应商。但从近几年财报数据来看，高科石化似乎陷入业绩增长乏力、发展动力不足的困境。

数据显示，2017—2019年及2020年一季度，高科石化分别实现营业收入5.74亿元、6.89亿元、7.18亿元、1.21亿元；实现归属于母公司所有者净利润分别为3067万元、1813万元、1617万元、-510万元，分别同比下降约9.8%、41%、10.8%、-207.12%。

高科石化表示，由于民营企业的资金仍趋于偏紧、特别是制造业仍趋于低迷阶段，虽然公司的原材料基础油随着国际原油价格的变化平稳起跌，但由于润滑油市场的竞争激烈，导致公司的主产品变压器油等产品仍只能压缩利润空间。

今年以来，环保行业相关政策不断，《全国重要生态系统保护和修复重大工程总体规划（2021-2035年）》、《关于营造更好发展环境 支持民营节能环保企业健康发展的实施意见》等文件将水环境治理提到新高度。

在多位分析师看来，随着国家对水资源和环境保护的重视，环保水处理建设和运营市场将进入高速发展期，市场需求进一步扩大，水处理、环境修护企业将迎来新机遇。

值得关注的是，2020年1月今年以来，受新冠肺炎国内外先后爆发新型冠状病毒疫情。受疫情的影响，中晟环境2020年第一季度主要业务的复产复工情况不及预期。2020年1—3月净利润为1887.59万元。

二、企业竞争战略分析的类型？

基本竞争战略有三种类型：

1、成本领先战略

成本领先战略指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

2、差异化战略

差异化战略指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

3、集中化战略

集中化战略指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。

扩展资料：

基本竞争战略的四个层次：

1、形式竞争

产品形式竞争反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。

2、品类竞争

竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。

3、属类竞争

竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。

4、预算竞争

预算竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务

三、nike市场地位与竞争战略分析？

耐克是球鞋市场一哥。旗下有众多nba球星，比如詹姆斯，杜兰特，欧文。。。然后一明星效应带动球鞋销售。

四、分析沃尔玛天天低价战略主题的有效性。分析沃尔玛的竞争战略的风险？

1、沃尔玛的“天天低价”战略能够吸引消费者在沃尔玛消费，从而使其公司现金流量充足；

2、现今百货、超市包括国美这些商超类企业，他们都是通过压款，而不是直接进货的形式，故其应付账款很大，而该商超类企业的扩张主要也是依靠，快快收钱、慢慢出钱的方式运作的，这些你可以参考一下上市公司的报表；

3、商超类企业，最大的风险就是现金流量断裂，当然这对于任何行业的企业都是致命的，但对于商超类企业，并不是以每销售出一个商品的利润来计算，而主要是以规模效益，故规模没有了，那么效益也就会出现问题。

五、鸿星尔克成功的竞争战略案例分析？

鸿星尔克的一夜爆火，既在意料之外，也在情理之中。

意料之外的是，相比腾讯、阿里等巨头，鸿星尔克的捐款并不算多，但获得了最高的曝光度。

情理之中的是，作为逐渐被市场所遗忘的国货品牌，即使去年亏损2.2亿元，却豪气地向河南捐赠5000万元物资的“大爱”理应为人所热议。

鸿星尔克的现象级案例，推动其成功出圈的更多是源于当下的年轻消费者，而不是品牌本身。

而这与移动营销之父、知名品牌营销策划专家华红兵的判断出奇一致，他认为这波野性消费背后蕴藏的是消费者从品牌中获得的存在感，即对国货的深深情感。移动营销时代，消费需求已从“性价比至上”的消费转向“从品牌获得体验”的感性消费，这背后最大的推动者便是在移动互联网时代成长起来的年轻人。

六、战略竞争的含义是什么？战略竞争的含义是什么？

竞争战略被认为是企业战略的一部分，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

主要内容：如何深层次理解企业战略管理；2管理者的心智模式研究；竞争优势与核心竞争力；当前形势下，如何进行战略规划；现阶段企业竞争战略的选择；怎样谋划企业的多元化战略等等。

扩展资料

在企业战略体系中这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。竞争战略只是企业战略的一部分，又被称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。

谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

参考资料来源：

七、竞争策略和竞争战略的区别？

答:竞争策略和竞争战略的区别是，竞争策略是一种决胜高低计划性的谋略，竞争战略是一种有决定成败的战略性谋局性策略。

八、公司战略与竞争战略的区别？

公司战略就是在公司内部通过管理优化产品布局人员结构调整资金链保障来达到公司更好更快的发展，这是公司内部策略，叫公司战略。

竞争策略是在公司战略的基础上寻求在全球国际贸易中通过一定的方式，按照国际贸易规则，在国际贸易市场占有一席之地！这叫竞争战略。

九、竞争战略经典名句？

1.君子无所争，必也射乎！揖让而升，下而饮。其争也君子。

2.不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。

3.惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。

4.在残酷竞争的世界，一个民族，首先需要的是猛兽般的勇气和性格，无此前提，智慧和文化则无以附丽。民族性格一旦衰弱，就只能靠和亲、筑长城、投降称臣当顺民和超过鼠兔的繁殖力，才能让自己苟活下来。

十、竞争战略实质是？

这么多年教战略可能存在一个问题，就是认为竞争战略是战略最主要的手法。但今天我需要特别提醒的是：战略的根本核心是不与别人竞争。就像迈克尔·波特讲竞争战略时，他教的就是怎么离开竞争。

01

竞争战略是为了离开竞争

在波特理论中最重要的就是三句话：总成本领先，高差异化，专门聚焦；

中国人把它简化了，叫低成本、高差异、专门化。

这其实解释错了。他没有讲低成本，而是总成本领先；他没有讲差异化，而是高差异；他也没有讲专门化，而是聚焦。

我很欣赏波特的战略，波特的战略之所以非常好用，是因为他教企业怎样离开竞争。

波特认为，任何的企业、行业都有一个传统的认知。企业做战略最重要的宗旨就是要与众不同，不要和传统认知一样；接着要做一个和竞争者不同的活动，为消费者创造独一无二的价值。

02

从电脑行业的变迁看竞争战略

我们用整个电脑行业的变化来理解这个理论。

1.王安

相对早期的电脑是王安电脑或者早期的苹果电脑，那时的电脑是替代人来运算的，它的核心是帮助人处理复杂性。

2.IBM

IBM 出现后，它认为电脑应该解决商业问题，所以它叫商业机器或者商用机器，IBM 的名字就是这么来的（International Business Machines Corporation，国际商业机器公司）。主要用途从处理复杂运算变成了运行专业问题，并以此做决策。为了让企业的人都能使用，IBM 开始做兼容机，让它离我们很近。IBM 就把认知从宗旨上改变了，这也帮助 IBM 成为全球最大的电脑公司。

3.康柏

在这之后，康柏电脑认为这个机器不应该是商业的，它应该是个人的，叫个人机器，解决日常工作问题，它把定位和价值全变了，康柏就取代了IBM成为最大的电脑公司。

4.戴尔

然后戴尔站出来，又把它变成了个人消费品，个人消费品应该可以消耗，可以定制。戴尔把一个非易耗品变成了易耗品，它拯救了整个行业的价值。以前一台电脑可能用十几二十年，到这时戴尔把电脑变成消费品，人们就开始换电脑，这个行业的规模就被彻底调整了。

5.联想

再之后出现了联想，联想最成功的是联想 1+1，就是渠道。既然电脑是个人易耗品，它就应该是一个让大家很容易买到的东西，联想就开始铺渠道，他用了一句中国人非常接受的话：金子当银子卖。他用这个方式拿下了市场。

6.苹果

这之后又出现了一个特殊的的品牌——苹果，它把电脑变成娱乐和时尚用品，它又赚了一次，而且会发现没人和它竞争，这就是波特的竞争战略。

我们在经营级别战略中主要就靠竞争战略，竞争战略的核心是离开竞争，而离开竞争的方法就是设立一个与原来不同的宗旨，给它重新定义。

这方面苹果就很厉害，苹果定义了很多产品。音乐播放器、电脑、手机都被它重新定义，现在它在定义教育产品，这可能对我们产生非常大的影响，如果这件事做得成，这家企业是很伟大的。

03

经营级别的战略：重新定位、确定经营宗旨

同样思考一个问题：你们的经营宗旨是什么？在哪一点上与众不同？这个才是做经营的核心，经营的背后逻辑就是经营宗旨要与众不同，这要求企业一定要离开竞争。

超越竞争要关注这 4 个东西：

竞争的出发点是抗竞争而不是竞争

竞争战略的本质是选择不做哪些事情

竞争的活动的特性就是创造生存空间

竞争的关键是寻找新定位

最典型的例子就是自行车，自行车刚好经历过三个最重要的发展阶段。

第一个发展阶段是凤凰、永久那个阶段。那时的自行车是家庭用品和交通工具。

第二阶段，自行车变成了个人消费品，它不再是家庭工具。这让自行车的整体数量发生了巨大的变化，出现了功能自行车、个性化自行车等。

第三阶段，出现了共享自行车，自行车变成了公共产品。摩拜等企业把自行车变成了公共产品，它没有和自行车品牌竞争，它只是不断确立这个产品的定位和属性，但原来做自行车的企业都会被调整。

第一次叫家庭交通工具，第二次叫个人消费品，第三次叫公共产品，三次调整、三次大的洗牌，这就是经营级别的战略，就是重新定位，确定经营宗旨。

自行车是一个最典型的案例，现在很多产品都有可能被公共化。比如教育产品，如果它完全公共化了，整个教育产品的逻辑就会改变。共享经济最重要的一个变化就是产品公共化，要特别注意这件事，它使得很多的经营宗旨逻辑完全改变。餐饮、旅游、酒店、培训，这些分散程度非常高的产品，公共化可能更快，如果你在做这些，就要特别注意这件事。

04

解决问题是管理习惯，重新定位是战略习惯

做战略时最重要的不是解决问题，而是重新定位，解决问题是管理思维而非战略思维。即使问题来了，从战略的角度就要重新定位，而不是解决问题，这是很有意思的一种训练。

能够不断重新定位的人，战略习惯比较好；遇到问题就解决的人，管理习惯比较好。对于企业家或创业者来说，这两个能力都要强，如果都能做到，一定可以把企业做好。做经理人比做企业家难度要低一点，因为经理人能够解决问题就好。

很多企业就是不断解决问题反而在战略上失去了机会，而那些好像管理不怎么样的人反而在战略上会有很多机会，因为他经常重新折腾。

05

战略的核心：回答增长从哪里来

战略的核心就是回答增长从哪里来。我去新希望六和任职时，因为三年任期很短，就必须做大幅的调整。如何帮助几万人比较快的调整过来，统一全公司的语境？就是问增长从哪里来？无论是讨论产品、顾客、区域，还是内部效率，都要求他们回答增长从哪里来，这是战略的语境训练。

增长的问题有两个：

在哪里增长？

如何增长？

两个问题都要回答，如果只回答一个就没有完成任务。

增长一定是来源于产品和市场，一个是市场维度，一个产品维度。很多企业内部开会时很少讨论产品和市场，经常讨论存在的问题。要训练整个公司调整过去，在企业内部讨论时要更多的讨论市场和产品。

举个例子，

我在一家公司任职时，到某一个区域去，他们和我说，我们在这个区域排名第一，这个区域没有什么对手，你放心吧，这块一定没问题。我说把这些放下，来讨论一下这个区域还有多少空间。

讨论结果发现，第一也只占这个区域市场的 4.2%，其他对手连 1% 都占不上，市场一直保持第一，但整个公司因为这样反而增长乏力。

在区域里核心不在于位置，而在于增长的力量。所以第一没有意义，增长的空间才有意义。五年都占四点几的市场占有率，还一直保持第一，这对公司其实是巨大的伤害。在讨论区域市场时要讨论区域的成长空间。

产品又该怎么讨论？在回到产品和服务时要讨论有没有可能让这个产品和服务覆盖到新的人群。

如果你真的懂战略，就一定要回答增长从哪里来，然后增长从变化来，所以最重要的是关注变化。因为我们在做未来的事情，所以谈增长，就一定要关心变化。

除了用产品和市场去做增长，还有一个核心要素就是团队，那么如何带领团队成长？其实就是做两件事：

1. 不断讨论、学习，团队的成长速度就会非常快；

2. 把团队成员不断放在岗位上历练，在市场上拼，他的成长速度也很快。

特别是创业企业一定要学会建团队，之所以团队成长不起来，就是因为从来不讨论成长性的问题，也不给团队成员岗位让他锻炼。不会建团队是管理上最大的忌讳，如果没有团队就不可能做大事。

团队一定是在两个维度下成长起来：

1.在市场中成长起来。

2.在未来的学习和判断中成长起来。

对于未来的学习和判断就是不断讨论这些话题，我会很担心一些企业，他们在内部开会从来不讨论这些话题，讨论最多的往往是成本、预算、制度的漏洞，或者出现的风险，但这些东西没办法帮你把团队练出来，要历练团队就要讨论这些问题，这是战略的本质问题。

战略的本质问题就是变化的机会在哪里，如果你能把变化找到，你对战略本质的理解就是对的。有时看一些企业家，他天生可能就有战略的这些要素，他整天逼大家改变，设一个很高的看似达不到的目标，结果最后大家达到了，原因就是这些企业家对变化的敏感程度比其他人高。

06

企业如何实现增长？

第二个要回答的问题就是如何增长。

实现增长要学会两个维度：

1.资源

实现增长就一定要有资源，没有增长是凭空长出来的，在实现增长的资源中更多的是通过外部来获取，因为内部的资源一定是有限的。

2.聚焦

实现增长就是聚焦，即经营重点。

举个例子，

十几年前我去当总裁，我和他们说会用最短的时间把企业带到行业第一，他们当时觉得我在说梦话。当时我只有一年零八个月，因为那之后我要回学校。

我就用聚焦的方式做，把所有山东以外市场的投入都收缩回来，省外的都委托经营，所有最优秀的人全聚焦回山东，在山东开始密集开发。当时密集到什么程度？50 公里一个工厂，销售额也必须在 50 公里之内，超过 51 公里的销售额不算业绩。

为什么我要做这么近距离的密集区域概念？因为我测算后发现，如果一个养殖场出现养殖问题，50 公里内我们的饲料员是可以当天到的。养殖的问题就是一出问题就必须当天到，不然牲畜就会大面积死亡，这就是我设 50 公里的原因。做任何一个行业都要懂行业的逻辑。

因为定了这个非常明确的区域，然后选择聚焦，结果是一年八个月的时间真的跑到行业第一。这样的做法好处就是让所有养殖户的增长规模翻了十倍，到了第三年我们就从二十几亿翻到 109 亿，就在这么短的时间。

这就是增长的逻辑，聚焦和获取资源。

我们当时为了让 50 公里的半径服务能做到位，做了第二件事。没有那么多的兽医来回答养殖户的问题，就把全山东的兽医站都变成我们的战略联盟，教会人家养殖，让猪鸡鸭不生病，这个服务能力就变得非常强大。

靠内部资源没办法快速增长，所以一定要学会不断用外部资源。在战略中这是非常重要的事。

很多企业没有解决好与环境匹配的问题而丧失了未来的市场和机会，也就是没有不断问自己增长从何而来、不断问自己如何应对变化，反而与环境的匹配不够，就失去了机会。

以上是关于战略思维的基本训练，希望你能理解。

对于管理者来讲有三件事很重要：

1. 明确战略，做出选择，不用犹豫；

2. 不断与环境互动，走到环境里去；

3. 超越自我，超越自己的经验。

如果能做到这些，你就有了领导者的远见，这也是中国企业发展需要获取的关键要素